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成长型企业转型

在我国80%的企业属于成长型企业。这些企业在创立阶段,抓住了有利的国家政策和市场机会,实现了快速发展,然而随着外部环境的变化:如行业增速放缓、竞争激烈、利润空间下降等,使企业过往的竞争优势难以为继;同时,随着企业规模不断扩大,企业内部各种管理问题也开始凸显,面临可持续成长的困境。值占国内生产总值的比重为2%左右。

◆ 成长型企业的特征

所谓成长型企业,是指那些在一定时期(一般考察时限为3~5年)内,具有持续挖掘未利用资源能力,不同程度地呈现整体扩张态势,未来发展预期良好的企业。在企业生命周期模型中,这些企业已经渡过了为生存而战的婴儿期,处在学步期到盛年期之间。这些成长型企业往往拥有比较优质的产品或比较成熟的项目,具备较快的发展速度和很大的发展空间,对未来增量发展有着积极的预测,同时也有着宏伟的目标。但成长型企业管理系统比较薄弱,更多依靠的是老板和个人的执行力,主要靠领导的权威在推动企业的运作,而不是靠机制去运作。

 

◆ 成长型企业的困惑

成长型企业在过去取得了辉煌的成绩,但同时面临来自战略、机制、管理、IT支撑各方面的问题与挑战。

 

1、战略不落地:

 

有大方向,没有清晰的战略规划

战略都在老板脑子里,各级经理和员工不清楚

战略只是一系列口号或一份报告,没有分解落实到各级经理的目标和行动计划中

有目标和行动计划,但是执行零散,没有跨部门协同、没有监控

 

2、机制无活力:

 

家族式管理,所有权与经营权不清晰,职业化程度低

老板凡事亲历亲为,老板外出很多事情先搁置,老板返回排队签字

组织职能缺失、权责不清晰;纵向多头指挥、管理交叉

员工人浮于事,做事习惯于请示,缺乏工作主动性和责任心

 

3、管理很薄弱:

 

计划性差,领导忙于救火,组织绩效低

跨部门扯皮多、协同难

制度多,无执行,精细化和量化管理只是口号,没法落实

各岗位缺乏专业的人做专业的事,各级经理不得不忙于下属该做的事

依靠习惯、经验和个人关系做事,好的经验没有积累,重复犯已经犯过的错误

 

4、IT缺支撑:

 

业务需求不断提出,IT不给力;业务和IT相互指责

运营分析的数据难获取、标准不统一,领导关心的关键指标报表看不到

关键系统如何选型如何实施缺乏经验,导致一拖再拖

IT如何落实管理意志和制度要求,保障流程刚性执行力

IT作为非主营业务重点,如何低成本且稳定运营

◆ 中研普华解决方案

除了波士顿矩阵、波特行业结构模型-五种“竞争力”分析、结构--行为--业绩模型(S-C-P)、波特价值链分析外部因素评价矩阵(EFE)、内部因素评价矩阵(IFE)、SWOT分析矩阵逻辑树(问题树)这些常规的转型升级工具外,还将结合成长型企业的实际运营情况,提供专业的公司运营、人力资源等研究工具。

 

1、建立有效的沟通模式,提高战略制定的效率和可行性,确保达到战略共识、行动一致;

 

2、进行组织效率诊断和战略匹配分析,明确组织改革目标,协调结构设置;

 

3、设置高效的管控模式,实现战略协同、权责明确、降低成本等目标;

 

4、实现人力资源的有效规划,构建完善的员工培训体系、员工能力模型和人才选聘机制,实现人才战略贮备和培养,降低人力资源风险;

 

5、设计绩效考核管理体系和薪酬激励体系,提高员工工作热情和工作效率;

 

6、实现人力资源与战略发展和业务战略发展紧密结合。