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发展规划主要内容

◆ 商业模式规划

• 价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

 

• 消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(market segmentation)。

 

• 分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

 

• 客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。

 

• 价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。

 

• 核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

 

• 合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。

 

• 成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。

 

• 收入模型(Revenue Model):即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。

 

 

泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中,主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

 

商业模式的规划是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。

◆ 资本运营规划

资本运营的目标,就是实现资本最大限度的增值法。资本最大限度增值对于企业来说,可表现为:

 

(一)利润最大化

 

企业将资本投入生产经营后,将所得收入与耗费相比,如果收入大于耗费,企业实现利润,如果收入小于耗费,则发生亏损法。在资本运营中,企业为实现资本最大限度的增值,就必须降低成本,因此,企业在资本运营中:

 

(1)不仅要注重增加当期利润,更要注重增加长期利润;

 

(2)不仅要注重增加利润额,同时要注重提高利润率;

 

(3)不仅要考察自有资本利润率,而且要考察全部资本(包括自有资本和借入资本)利润率法。

 

(二)股东权益最大化

 

股东权益,是指投资者对企业净资产的所有权,包括实收资本﹑资本公积金﹑金和未分配利润法。企业实现的利润越多,从税后利润中提取的盈余公积金和分配就越多法。盈余公积金既可用于弥补企业亏损,也可用于转增资本,使投入企业的资本增多法。

 

将企业期末股东权益总额与期初股东权益总额对比,如果前者大于后者,则企业的自有资本发生增值法。两者之差即为本期股东权益增加额,本期股东权益增加额除以期初股东权益总额,即为本期股东权益增加率法。

 

(三)企业价值最大化

 

企业在资本运营过程中,不仅要注重利润和股东权益的最大化,更要重视企业价值的最大化法。

 

企业价值的评估,是指企业在连续经营的情况下,将未来经营期间每年的预期收益,用适当的折现率体现﹑累加得出某一估值,据以估算出企业价值法。如果企业价值大于企业全部资产的帐面价值,那么企业资本增值,反之,企业就贬值了法。将企业价值减去企业负债后得出的数值与企业股东权益的帐面价值相比较,如果前者大于后者,表明企业的自有资本增值法。

 

◆ 品牌形象设计

(一)品牌视觉的统一与稳定

 

品牌视觉形象必须是统一的,而且还要求稳定,不能随意变动,这是品牌吸引消费者最重要条件之一,主要表现在以下四方面:一是文字的统一。要求品牌设计确定后文字是统一的,几十年甚至几百年都不变形,如中国的品牌“全聚德、同仁堂”等。二是图形的统一。品牌设计要求图形是统一的,不能常常更换图形,这样才有长久的品牌魅力。如“海尔的兄弟图样等”。三是颜色的统一,品牌设计要求颜色是统一的,即要有象征性,又要有品牌特征和生命力,如:国外品牌麦当劳的黄色和IBM的蓝色。四是纯文字、图形、颜色的有机结合使品牌更加耀眼具有立体的视觉效果。

 

由此可见,品牌的形象设计要结合消费者的心理需求,力图使品牌达到统一、稳定的视觉形象,简洁、易记的特点,良好的情结联想的效果。

 

(二)品牌定位的要求

 

品牌定位反映了品牌的个性特征,没有个性的人容易被人忽视,没有个性的品牌同样被人们遗忘。品牌之所以成为名牌商品是因为其所营造的品牌个性影响着消费者。凡是成功的品牌都有准确的定位,如海尔品牌的高质高价定位,金利来的男人世界的定位等。

 

由于不同消费者群体有不同的消费心理和特征,同时,社会文化习俗和消费习惯也会对消费者产生影响。因此在品牌设计时,首先要对品牌进行定位,为其寻找到一个有力的位置,然后符合运用品牌所有的营销要素去占据和适应这个位置与市场的变化。

 

(三)品牌的创新与文化

 

品牌创新是品牌的生命力和价值所在。是获得品牌心理效应的重要举措,品牌创新包括重创品牌和品牌更薪。一方面,任何产品都必须创立自己的品牌,使其成为名品,产品其有品牌特征和特色才能吸引消费者;另一方面,已经创立的品牌也有更新再创造的问题。同时,品牌文化也是一个不可忽视的问题,一个品牌文化传播和取向是企业品牌塑造的重心所在。

 

品牌中的文化传统部分,是唤起人们心理认同的最重要的因素。有时甚至作为一种象征,深入到消费者心中,来来品牌的竞争能力,实质体现在品牌与文化传统的融合能力。一是品牌与文化传统的价值,如真、善、美的融合;二是品牌等能满足消费者的心理价值取向的融合,如海尔的无菌、保鲜,新飞的绿色概念都产生了积极的心理效应。

◆ 组织管控规划

组织管控的定义

 

所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标,是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来,集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备,否则有心杀贼,无力回天。

 

组织管控的内容

 

具体而言,组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程,组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。组织管控的内容主要包括两个方面:

 

组织架构管控

 

又划分为两块:集团整体组织架构,总部与分部之间应该采取何种组织体制;总部组织架构,集团总部应该采取什么样的组织体制。

 

组织功能管控

 

也划分为两块:监控功能设置,如何利用组织功能设置来产生监控力量;横向协调设置,如何强化横向协调体系来保障管控的功能。

 

组织管控设计的3S原则

 

集团企业由于形成的方式各不相同,构成情况也有差别,所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。组织管控设计有以下原则:

 

战略导向

 

所谓的战略导向是指,组织管控设计必须以战略为先导,战略是决定组织管控的主要因素。各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观,围绕公司的核心竞争力,建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。

 

效率导向

 

所谓的效率导向是指,组织管控设计要将效率作为关注的焦点,不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计,必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来,达成企业的战略目标。根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率,减少管理层次,设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。

 

实质导向

 

所谓的实质导向是指,法律规定是设计公司架构时的外生变量,而非内生变量。良好的法律制度并不会限制商业决策的自由,相反却能保护股东及利益相关者的权益。在规划未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则,建立实质性的管理架构,最后将管理架构融入法律架构的框架中,保证实质和形式的一致性。

◆ 人力资源战略规划

人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划,是指对可能的人员需求、供给情况作为出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。

 

战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点,导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此,人力资源战略规划着眼于长期规划,兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划,兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划,兼顾战术性人力资源规划。

 

认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容,非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用,在以上认识的基础上,结合目前主流的划分方式,人力资源战略规划的内容可分成七个子规划:

 

1.外部人员补充规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地吸收外部人员,从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划;

 

2.内部人员流动规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划的组织内部人员流动,实现在未来职位上配置内部人员的规划;

 

3.退休解聘规划:指根据内外环境变化和组织发展战略,通过有计划让达退休标准人员和不合格人员离开组织,从而使组织的人员结构更化、更合理的规划;

 

4.职业生涯规划:指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向,员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划,从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划;

 

5.培训开发计划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,考虑员工发展需要,通过对员工有计划地培训和开发,提高员工能力、引导员工态度,使员工适应未来岗位的规划;

 

6.薪酬激励规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,为了使员工结构保持在一个恰当水平,为了提高员工工作绩效,为了激发员工工作热情,制定一系列薪酬激励政策的规划;

 

7.组织文化规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要,不断完善组织长期积累形成的组织文化,使其在未来能更好地引导和激励员工,从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

 

步骤

人力资源战略规划是人力资源工作的起点,是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上,人力资源规划主要涉及的内容是:企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等,重点在分析问题。在经营计划的层次上,人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测,并根据企业人力资源的方针政策,制定具体的行动方案。

 

企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容:

 

调查和分析企业人力资源规划信息

 

在调查分析阶段,要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息,比如:企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性;企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况;企业未来的发展目标及任务计划,生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括:企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外,对于企业外在人力资源相关调查分析,如劳动力市场的结果,市场供给与需要的现状,教育培训政策与教育工作,劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。

 

企业人力资源需求和供给情况预测

 

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走,每一步需要什么样的人才和人力做支撑,需求数量是多少,何时引进比较合适,人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。

 

企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测

 

在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。

 

外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。

 

企业人力资源战略规划的制定

 

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的,是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划,是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来,建立的如何,取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括:与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明;企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明;企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析;企业人力资源净需求状况分析;企业业务发展的人力资源计划;企业员工招聘计划、升迁计划;企业人员退休、解聘、裁减计划;员工培训和职业发展计划;企业管理与组织发展计划;企业人力资源保留计划;企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心,企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

 

企业人力资源战略规划的实施与执行

 

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系,即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

 

企业人力资源战略规划的监控和评估

 

在企业人力资源战略规划的实施执行过程中,需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况,不断收集人力资源管理方面的资料和信息,查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配,是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性,同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估,并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。

 

总之,人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源,就必须制定相应的人力资源战略规划,并且要按照科学的程序来制定和实施,最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动,从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平,达到实现企业发展战略目标,提高企业经营绩效的目的。

方法

(1)根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系,对所有重点岗位进行职务描述,明确每个员工的责、权、利。

 

(2)建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。

 

(3)建立合理的薪酬等级管理制度,避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。

 

(4)建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情。

 

(5)建立、完善培训规划体系,人力资源培训计划的目的是培养人才。

 

(6)制定招聘计划,招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划。

 

(7)规范企业人才资源管理,建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。